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企业常识型员工绩效管理研究/如何发表论文
常识经济时代,经济增长的源泉和企业间竞争的重心,已经从物质资本转移到常识资本方面,而作为常识拥有者的常识型员工在企业中的地位也日趋重要,然而,目前针对常识型员工绩效管理的研究却不多见,而现行的绩效管理思想和方法并不能直接应用于常识型员工的绩效管理。因此,非常有必要针对企业中常识型员工的绩效及其管理进行系统研究。本文利用理论分析与实证分析相结合的方式,按照系统的观点对常识型员工的绩效管理进行了全面深入地研究和分析。与传统员工不同,常识型员工是从事生产、创造、扩展和应用常识的活动,为企业(或组织)带来常识资本增值,并以此为职业的人员。他可以是隶属于企业的员工,也可以是不隶属于企业但为企业工作的外部人员。并具有自身的鲜明特点:实现自我价值的愿望强烈、个性鲜明、需求具有混合性特点、创新能力突出、常识更新的欲望强烈、工作过程难以监督和控制、工作成果难以直接测量和评价、工作流动较为频繁等。当然,其工作性质和组织形式也发生了一定的改变。例如,常识成为常识型员工拥有和携带的生产工具:工作的独特性和弹性较高:任务结果的不确定性较大;对员工常识和技能的要求日益提高。而企业的组织形式也开始向有机式转变。因此,常识型员工的工作机理与传统员工便有所不同,要求常识型员工:具备工作效率之上的效能;保持个人能力之上的合作以及完成任务过程中的常识积累。同样,常识型员工的绩效界定也有其特殊性。传统的绩效观点有三种:基于结果、能力和行为的绩效观,尽管该三种定义各有自身的优点,但都存在一定的缺陷,也不适于对常识型员工的绩效管理。为此,本文在引入系统理论分析的基础上,提出了常识型员工的绩效是价值的观点,从而很好地综合了传统的绩效观点,且加入了系统的因素,这为常识型员工的绩效管理奠定了基础。与此相似,传统的建立在希望理论基础上的绩效评价也存在着一定的缺陷:认为绩效高低由员工本人决定、对员工假设失误、评价的目的是奖罚、割裂了绩效管理与环境之间的关系、动态性不足、忽视了行为的价值及对“适应性绩效”的考评等,于是,这种侧重事后考核工作结果的绩效评价,目前开始转向将事前计划、事中管理和事后考核综合到一起的绩效管理。事实上,无论是从宏观(组织或流程)层面还是微观(员工个人)层面进行绩效研究,都具有一定的片面性,因此,笔者提出,常识员工的绩效管理是一个员工绩效管理与组织绩效管理互动的过程,在该过程中组织与常识型员工进行充分的互动,从而使常识型员工和组织都获得绩效的改善。尽管坎贝尔等人提出的绩效管理模型综合了许多学者的研究,但用于常识型员工的绩效管理时仍然存在一些缺陷:忽略了一些影响员工绩效的关键因素、模型过于复杂且缺乏验证、在常识型员工绩效构成方面也有不足等。因此,在系统理论的引导下,笔者提出了较坎贝尔模型作出了较大完善的常识型员工绩效管理模型。该模型包括员工绩效的影响和决定因素以及常识型员工绩效的成分构成两大内容,并将绩效产出分为任务绩效、关系绩效和递延绩效三个维度。并由此推演出,常识型员工的绩效管理应该分为绩效评价和绩效提升,前者侧重于员工绩效的科学衡量,后者则侧重于员工绩效的改善,从而构成了一个较为完善的绩效管理系统。就常识型员工的绩效评价而言,应该从三个方面进行:基于可见工作产出的成果性指标、基于组织氛围的行为性指标和基于未来绩效能力的常识积累性指标。对成果性指标而言,可以选用的指标有四类:功能质量型、效率型、递延型及效益型,而每一项指标之下还有更多子指标。实证分析表明,对行为性指标而言,有组织忠诚、协作助人和积极主动三类指标;而对常识积累性指标而言,则有自我学习、企业教育、专项学习和交流学习四类指标,当然,上述每一个指标也都含有子指标。这样,在确定了上述指标后,企业就可以根据自身的情况,对不同的指标体系及其子指标分别赋予不同的权重,当然,各企业还应该根据自身的具体情况设定各指标的得分临界值。最后,企业可以根据特定的公式计算出每个常识型员工的绩效得分,并针对其各部分的得分情况,给予相应的引导、激励或惩戒,以促进其绩效的提升。就常识型员工的绩效提升而言,按照系统论的观点分析,应该采用全新的管理范式,进行全方位的考虑。然而,根据笔者所构建的绩效提升模型,企业至少应该从三个方面展开常识型员工的绩效提升工作:工作体系的设计、领导方式的变革和激励体系的设计。随着环境的变迁,传统的工作体系开始转向更加有机化的工作体系,因此,应该针对常识型员工的特点重新设计企业工作,以使常识型员工具有更多的自主决策权等;而环境的变化也催生了一种新型的绩效提升激励方式——组织与员工间缔结心理契约,以通过满足常识型员工价值观需求的方式,实现常识型员工的内在激励;当然,激励体系作为外部环境作用于员工行为的一种重要因素,在对常识型员工的绩效提升管理中也不可缺少,但该种激励作用的发挥应以员工动机的准确把握为前提。实证分析表明,成就与发展、福利与收入、工作自主和敬重参与这四个维度的指标,对常识型员工绩效提升的激励及其满足都有显著作用,因此,可以将其纳入到常识型员工的绩效提升机制中。本文的创新点表现在如下几个方面:1.提出了常识型员工绩效是基于利益相关者绩效契约的价值创造的新观念。本文利用系统论的分析工具,对常识型员工的绩效形成机理进行了系统分析,有效融合了传统的绩效是行为、结果和能力的观点,提出了常识型员工绩效是基于项目和团队基础上的、以利益相关者的绩效契约满足为目的的价值创造的新概念,为常识型员工的绩效管理开辟了新思路。2.通过所构建的合作博弈模型的分析,证明了相互合作的团队工作可以提高常识型员工的绩效产出。本文在团队最优委托权安排决定因素的模型中,引入团队成员的合作支撑行为变量,通过博弈分析证明,对常识型员工而言,实施合作基础上的团队工作方式可以获得更高的绩效产出,这为常识型员工的团队工作组织方式提供了理论说明。3.构建了全新的基于共同价值的常识型员工的绩效管理系统性模型。该模型首次将员工个人特征和工作环境因素一起引入常识型员工的绩效管理中,认为其应包含前提/影响因素、决定因素以及绩效产出三个组成部分,并将绩效的构成成分简化为任务绩效、关系绩效和递延绩效三个维度,并由此推演出常识型员工的绩效管理包括绩效评价和绩效提升,为常识型员工的绩效管理提供了理论框架。4.依据常识型员工绩效管理模型,设计了常识型员工的绩效评价指标体系和绩效提升机制。本文在基于共同价值的绩效管理模型基础上,设计了基于可见工作产出的成果性指标、基于组织氛围的行为性指标和基于未来绩效能力的常识积累性指标三个维度的绩效评价综合指标体系,为常识型员工绩效的科学评价提供了工具。同时,提出并细化了由工作体系的设计、领导方式的变革和激励体系的设计组成的常识型员工的绩效提升机制,并将缔结心理契约纳入到对常识型员工的绩效管理中,为常识型员工的绩效管理开拓了思路。

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